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在王民本人極力推動下實(shí)施的這項(xiàng)顛覆性信息化工程，將給徐工帶來怎樣的變化？把徐重這頭“現(xiàn)金牛”的管理經(jīng)驗(yàn)傳播到其他公司，帶動徐工集團(tuán)15家參、控股企業(yè)的集體成長是王民的一個(gè)想法。
　　長江證券的一份研究報(bào)告就指出，徐重在2007年全年的銷售收入是徐工集團(tuán)銷售收入的47%，占徐工集團(tuán)凈利潤的65%，盡管徐工集團(tuán)有8家工程機(jī)械類子公司，但徐重?zé)o疑是銷售收入*大、盈利能力*強(qiáng)的子公司。
　　徐工集團(tuán)信息化與管理部部長劉建森說，即便沒有這個(gè)系統(tǒng)，徐重的管理水平也很高、很到位，就連一張報(bào)紙的錢往哪花它都非常清楚。而透過信息化，徐重的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)驗(yàn)就更加可視化、可復(fù)制化，也更容易深入分析和借鑒。
　　提高其他工程機(jī)械子公司的經(jīng)營能力，就將幫助整個(gè)徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。這不僅是職員們所期待的，也是資本市場期盼的。
　　今年7月徐工集團(tuán)各個(gè)主要工程機(jī)械公司已借徐工科技（000425.SZ）實(shí)現(xiàn)上市，他們的業(yè)績是否能保持長期增長是每個(gè)投資者*關(guān)心的。所以，信息化工程也可能是提高各子公司盈利能力的推手之一。
　　而且，王民等管理層在2008年年初為集團(tuán)制定了一項(xiàng)新規(guī)劃：要從“集團(tuán)下指標(biāo)、不管子公司經(jīng)營”的戰(zhàn)略控股模式，轉(zhuǎn)向“采購統(tǒng)一、出口統(tǒng)一、信息化統(tǒng)一、財(cái)務(wù)集中”的戰(zhàn)略經(jīng)營模式，打造更加堅(jiān)實(shí)的縱向管控體系。
　　“2015年，徐工要實(shí)現(xiàn)1000億元銷售收入這個(gè)目標(biāo)，它任重而道遠(yuǎn)，這促使我們在經(jīng)營上要做更多的探索和改進(jìn)。”站在徐工科技工廠門口的王民，很清楚徐工這些變化的*終目標(biāo)將指向何處。粉體專用蝴蝶閥